Как вычислить выручку на одного сотрудника?
Выручка на сотрудника — это чистый доход компании, поделенный на количество штатных специалистов. Формула выручки на одного сотрудника:
К примеру, общий годовой доход компании — 13 000 000 ₽. В штате работают 50 сотрудников, еще 13 специалистов на аутсорсе — их мы в расчет не принимаем. Делим 13 000 000 на 50, получаем 260 000 ₽ — это сумма, которую зарабатывает для компании каждый сотрудник.
Можно посчитать выручку на сотрудника только отдела продаж, но это не даст полной картины того, что происходит в агентстве. Любой специалист делает свой вклад в общий бизнес — и проджект-менеджеры, и руководители разных отделов, и копирайтеры. Поэтому выручку на сотрудника необходимо считать исходя из общего количества штатных специалистов.
Выручку на сотрудника часто путают с прибылью на сотрудника. Но во втором случае имеют в виду средства, полученные от продажи товаров или услуг.
Зачем нужен показатель «выручка на сотрудника»?
Агентства часто игнорируют такое понятие, как выручка на одного сотрудника. Этот коэффициент показывает, сколько дохода приносит компании один специалист.
Вот как его интерпретировать.
Планировать количество штатных сотрудников. Сначала сформируйте прогноз количества и стоимости ваших клиентских проектов — это даст плановое значение выручки. Так вы сможете достаточно точно определить, сколько сотрудников вам необходимо, чтобы выполнить этот объем, и при нехватке персонала заранее планировать наем. Так, если у вас в планах увеличить выручку на 500 000 ₽ — и это выручка на одного сотрудника, — значит вам необходимо нанять в штат еще одного специалиста.
Оценить эффективность работы агентства. Сравнивайте отклонение коэффициента выручки на сотрудника с плановым значением. Если показатель упал, например, на 50 000 ₽, а количество специалистов не изменилось, то это еще не повод бить тревогу. А вот сильное отклонение — важный маркер, если что-то пошло не так. Тогда нужно разбираться в причинах. Также полезен анализ динамики показателя за прошлый аналогичный период, — например, сравнение за первый квартал текущего и прошлого года.
Проанализировать структуру затрат. Разложите ваши затраты на составные части по каждой категории сотрудников. Затраты будут включать в себя зарплату, социальные взносы, накладные расходы, издержки на оборудование. Вполне вероятно, что вы сможете выявить тех сотрудников и направления деятельности, где выручки может не хватать на покрытие всех затрат на персонал. К примеру, в отделе дизайна у вас работает пять человек, но при этом показатель говорит о том, что при затратах на этот отдел вы можете позволить себе лишь трех специалистов. Значит, какие-то задачи придется отдать на аутсорс.
Рост выручки на сотрудника должен примерно соответствовать росту штата. Если эти показатели не коррелируют, ситуацию нужно проанализировать, чтобы выяснить, почему просела производительность.
В чём особенность расчета выручки на сотрудника?
В качестве расчетного периода, как правило, используют финансовый год или квартал. Для расчета численности берут среднее количество сотрудников (среднесписочная численность). В качестве выручки следует использовать доходы по основной деятельности, которые приняты заказчиками.
Показатель можно считать целиком по организации или по отдельным сегментам персонала (продажи, производство, поддержка). Также, если это позволяет ваша система учета, расчет следует вести по категориям персонала, — например, по старшим или младшим менеджерам. Выручку также следует рассматривать в различных разрезах — целиком, по подразделениям или направлениям деятельности.
Влияет ли выручка на сотрудника на конкурентный анализ?
Выручка на сотрудника показывает, насколько эффективно работает каждый отдельный специалист, какой доход он приносит компании и насколько продуктивно в принципе работает команда.
Не стоит использовать этот финансовый показатель для сопоставления с другими организациями или искать отраслевой бенчмарк. Компании в любом случае отличаются друг от друга. На показатель сильно влияют:
- доля аутсорса / внешних подрядчиков;
- позиционирование на рынке;
- продуктовый портфель;
- технологический стек.
При использовании подобного рода бенчмарков есть риск несопоставимости данных и принятия неверных решений. Высокое значение выручки на персонал у конкурентов может говорить лишь о другой бизнес-модели, а не о большей эффективности. Поэтому используйте показатель, чтобы выяснить, какой доход приносит один сотрудник именно вашей организации.
Выручку на сотрудника нужно смотреть в динамике. Когда компания растет, этот показатель тоже должен расти. Если он остается на прежнем уровне или падает, значит штат неоправданно раздут. К примеру, в 2022 году в компании было 68 специалистов, в среднем каждый из них за год принес выручку 1 000 000 ₽. В 2023 году штат увеличился до 97 сотрудников, а показатель остался тем же. Значит, в агентстве появились лишние люди или его эффективность упала.
Как повысить эффективность, зная выручку на сотрудника?
Невысокий показатель выручки на сотрудника может говорить о нескольких проблемах в агентстве — низкой производительности труда, неустойчивой бизнес-модели, плохой работе HR-отдела и т. д. Все их можно решить. Но не стоит ориентироваться исключительно на этот показатель, лучше использовать одновременно несколько метрик. Старайтесь сохранять численность штата на одном уровне и прибегать к аутсорсу лишь в крайней необходимости. Наем и увольнение собственных сотрудников требует времени и ресурсов. При высокой доле загрузки собственный персонал обходится дешевле. Стремитесь к тому, чтобы обеспечить максимальную загрузку штатного персонала в периодах сезонного спада спроса. Пики нагрузки закрывайте внештатными сотрудниками.
Отказывайтесь от низкомаржинальных услуг, при которых все трудозатраты на привлечение клиентов и реализацию проектов превышают размер выручки по ним или близки к этому. Как правило, это услуги, по которым не сформированы компетенции, имеющие низкий уровень наработок или не пользующиеся популярностью. Выявите подобные услуги с помощью показателя «выручка на сотрудника» и примите решение: отказаться или пересмотреть подход к их оказанию.
Повышайте средний чек. Стремитесь выстраивать продажи и свой продуктовый портфель таким образом, чтобы он охватывал весь цикл потребности вашего заказчика. Например, от создания стратегии продвижения до оптимизации рекламных кампаний. Продажа комплексных услуг дешевле, но в то же время повышает чек и среднюю загрузку персонала.