Зачем нужна внутренняя и внешняя мотивация
Многие сталкивались с такой ситуацией: специалист выходит на работу своей мечты, имея впечатляющее портфолио и соответствующее образование. А потом без видимых причин он начинает выполнять задачи плохо или вовсе увольняется. Конечно, свято место пусто не бывает и на смену ушедшему сотруднику можно нанять другого. Но кажется, что бесконечная карусель найма — не выход из положения.
Одна из причин в том, что последние три года рынок стал очень конкурентным. Безработица низкая, зарплаты растут, компании агрессивно конкурируют за специалистов. Сотрудники в таких условиях становятся очень избирательными. Низкая зарплата, токсичный коллектив, слабые карьерные перспективы — это лишь несколько причин, из-за которых персонал покидает компанию или демонстрирует низкую производительность.
Задача руководителей — сохранить работников, особенно ключевых специалистов, поддерживать их желание двигаться к общей цели, предоставить все возможности, чтобы трудиться продуктивно и с удовольствием. Но как это сделать? Ответ очевиден: заниматься стимулированием персонала.
Есть несколько видов мотивации:
- Мотивация работать именно в этой организации. Размер оплаты должен зависеть от сложности и значимости работы, для оценки используется инструмент ранжирование должностей. С другой стороны, вознаграждение должно быть рассчитано так, чтобы соответствовать рынку, для чего используется моделирование вознаграждений.
- Мотивация много и продуктивно трудиться. Для этого нужно провести структурирование вознаграждений внутри организации. Не только деньги, но и нематериальная составляющая (например, карьерные пути при проектировании карьер) должны соответствовать потребностям специалистов вашей организации.
- Мотивация достигать цели организации. За это отвечают инструменты управления эффективностью. Они нужны чтобы определить цели организации (например, повысить средний чек или поддерживать качество сервиса) и выплачивать премии ответственным сотрудникам за их достижение.
Если организация занимается управлением стимулирования персонала на системном уровне, то при прочих равных она продемонстрирует значительно более высокую результативность. Прямое влияние: ниже затраты на найм и адаптацию, косвенное — выше производительность и меньше упущенных возможностей.
В этой статье рассказываем, как совместить потребности сотрудников (внутреннюю мотивацию) и предложение организации (внешнюю мотивацию), чтобы система стимулирования действительно функционировала, делая организацию конкурентоспособнее, а персонал — счастливее.
Что такое мотивация
Под мотивацией, как правило, понимают стремление человека к достижению определенных целей. Есть несколько теоретических моделей, описывающих мотивацию. Часть из них относится к содержательным и определяет потребности человека, которые он стремится закрыть (то, что его стимулирует делать что-либо), а также контекст переключения этих потребностей. К примеру, к ним относятся пирамида Маслоу, модели Врума, Герчикова, Герцберга, Макклелланда. Они отличаются подходом к рассмотрению потребностей и факторов, влияющих на поведение людей, но общий смысл примерно один и тот же.
Пирамида Маслоу последовательно представляет все человеческие потребности, побуждающие его на совершение тех или иных действий. Принцип прост: когда нижняя ступень закрыта, человек начинает стремиться закрывать следующую. Правда, точно определить, на какой ступени человек, на практике довольно проблематично
Пример изменения потребности специалиста одного крупного федерального ритейлера
На выходном интервью сотрудник указал причины ухода — и проблема крылась не в зарплате. Он в целом рад, что 5 лет назад устроился сюда, получил опыт и компетенции. Но пришло время двигаться дальше. Другой работодатель предложил ему руководство значительно более масштабным и интересным проектом, который станет знаковым для отрасли, а все его достижения и опыт наконец найдут применение.
Процессуальные модели — Скиннера, Адамса и Портера-Лоулера — описывают мыслительный процесс. Если обобщить, то процесс выглядит так: сначала человек видит некое поощрение, оценивает свои усилия, трудится, получает вознаграждение, далее цикл повторяется.
Модель мотивации Портера-Лоулера демонстрирует взаимосвязь между усилиями, вознаграждением и удовлетворенностью. Обратите внимание: есть большое количество способов нарушить процесс
Важно, чтобы вознаграждение воспринималось ценным, усилия по достижению были адекватны возможностям, а результат воспринимался справедливым. Если не соблюдать эти критерии, то весь процесс нарушится и стимулирование перестанет действовать.
Пример
На собеседовании кандидату была предложена зарплата 150 тысяч рублей. Учитывая компетенции, график, дорогу до офиса, он радостно соглашается. Через 3 месяца выясняется, что некоторым коллегам за выполнение тех же задач платят 190 тысяч рублей. У специалиста возникает чувство несправедливости и напряжённость, которые вызывают деструктивное поведение — и вместо выполнения полезной работы он всячески пытается доказать свою значимость, а к выполнению обязанностей относится формально.
Может, дело в деньгах? Что влияет на внешнюю мотивацию работника
Когда люди слышат о мотивации, то в первую очередь предполагают, что речь идет о зарплате. И это выглядит вполне логичным: всем нам хочется летать в путешествия, хорошо одеваться и иметь возможность в любой момент позволить себе купить новый гаджет, приобрести недвижимость или новый автомобиль. К сожалению (или к счастью), деньги закрывают лишь нижние ступени в иерархии потребностей.
Источник: hh.ru Опрос работодателей 2024
Видно, что на первом месте среди стимулирующих факторов для соискателей стоит высокая зарплата, однако не только деньги играют значимую роль
Размер и справедливость зарплаты влияет в основном на привлечение и удержание специалистов. В качестве стимула на эффективную деятельность деньги действуют лишь первое время после найма. Основная причина — адаптация к изменению зоны комфорта. Нас стимулирует действовать не то, что мы уже достигли, а то, чего планируем достичь. Через 3–6 месяцев контекст переключается и на первый план выходят уже отношения внутри коллектива, возможности саморазвития, условия работы или желание снова увеличить доход.
Эта шуточная иллюстрация показывает, как зарплата без остальных составляющих перестает побуждать к выполнению обязанностей
Стимулирование только деньгами требует постоянного повышения зарплат, чтобы поддерживать команду в тонусе. Но такой подход может привести лишь к тому, что ресурсов на выполнение обязательств у организации может попросту не хватить.
Внутренняя и внешняя мотивация: в чем разница
Внутренняя мотивация исходит от самого человека — это то, что он хочет сам. Внешняя — это то, что ему предлагают извне, например со стороны работодателя, чтобы специалист выполнил те или иные действия. Бывает ли одно без другого? Да. Вы наверняка встречали ситуации, когда люди трудились исключительно на энтузиазме (внутренняя мотивация) или только за высокую зарплату (внешняя мотивация). Но в этом случае происходит разрыв между ожиданием и результатом (вспоминаем процессуальную модель) и функционирует такая конструкция не очень долго. Энтузиазм иссякает, а деньги перестают интересовать.
Виктор Врум, автор одной из моделей мотивации, рассматривал ее как процесс управления выбором. Наличие потребности или предложения со стороны работодателя не всегда приводит к действию. Любой человек — это сложная думающая личность, поведение которой не сводится к примитивному принципу «стимул -> реакция». Сотрудник оценивает привлекательность внешнего стимула лично для себя и уже потом выбирает свои дальнейшие действия. В результате из-за сложности человеческого поведения все то, что предлагает работодатель и что кажется ему вполне рациональным, может совершенно не привлекать персонал.
Пример
В одной телекоммуникационной компании по всей стране разбросаны сервисные центры. Их задача — проведение обслуживания телекоммуникационного оборудования и оптоволоконного кабеля. С конца весны по начало осени, когда состояние дорог наилучшее, активно проводятся планово-предупредительные работы. Так как время для их проведения ограничено, компания активно оплачивает их по повышенным ставкам. Но как выяснилось, в ряде регионов специалисты существенно снижают свою активность: в этот период они начинают возделывать свои приусадебные хозяйства, и даже потеря значительной части денег их не останавливает, потому что это традиция.
Что может влиять на принятие решения? Что влияет на то, будут ли внешние стимулы побуждать к действиям?
- Ценность предложения. Способность поощрения закрыть текущие потребности сотрудника. Набор потребностей индивидуален и может меняться с течением времени, в зависимости от семейного статуса, образования, семейных отношений, места проживания и многих других параметров.
- Вероятность достижения. Человек стремится повысить вероятность закрытия своих потребностей, а также минимизировать усилия по достижению цели. Например, альтернативой действию, предложенному работодателем, может быть бездействие (ничего не делать) или имитация действия.
- Соответствие установкам. Морально-этические нормы, традиции, уважение и доверие, справедливость — чем выше соответствие этим критериям, тем выше вероятность того, что предложение будет принято. Этот параметр индивидуален и сильно зависит от социальной среды и места проживания.
Все эти факторы могут самым причудливым образом переплетаться в одном человеке, и если приложить усилия, то реальному поведению можно найти рациональное объяснение.
Пример
Крупный промышленный холдинг, одна из производственных площадок. Опытный руководитель отдела труда и зарплаты больше года исполняла обязанности директора по персоналу без какой-либо дополнительной оплаты. Когда ей предложили официальный перевод на HR-директора и соответствующую новой должности зарплату, сотрудница категорически отказалась, хотя была готова бесплатно (!) продолжать исполнять обязанности директора. Причина — ротация ключевых руководителей и опасение быть уволенной, при этом она желала оставаться на том же месте работы, так как все остальное ее абсолютно устраивало.
Кажется, что мы работаем с хаосом — каждый человек индивидуален. Но есть и хорошие новости. Во-первых, внутренние стимулы персонала из похожих социальных групп обладают определенными закономерностями, а значит, их можно исследовать (хотя и с определенной погрешностью). Во-вторых, благодаря анализу этих групп можно разрабатывать предложение (внешние стимулы) таким образом, чтобы оно лучше соответствовало профилю специалистов в организации. То есть мы можем сделать процесс стимулирования управляемым.
Измеряем внутреннюю мотивацию работника
Для того чтобы измерить внутреннюю мотивацию, можно использовать самый простой и очевидный способ — спросить у самих сотрудников. Какие виды опросов существуют?
- Опрос удовлетворенности/вовлеченности
Проводится для всех или репрезентативной части специалистов. В первом случае исследуют закрытие потребности в элементах поощрения, предоставляемых предприятием, а во втором случае — конечный итог, к чему удовлетворенность ведет — насколько служащему комфортно выполнять задачи организации. Опросники дают большое количество информации, однако требуют усилий по составлению и проведению и проводить их очень часто проблематично. - eNPS (employee Net Promote Score)
Опросник, который исследует, готов ли сотрудник рекомендовать предприятие в качестве потенциального работодателя своим коллегам, друзьям, знакомым, клиентам и т. д. Помимо количественной оценки важно собирать также и причины, по которой компанию будут или не будут рекомендовать. Преимущество eNPS в простоте и компактности, опросы можно проводить достаточно часто для измерения динамики настроений, однако глубины данных для всестороннего анализа может не хватить. - Выходное анкетирование / интервью
Проводят с сотрудниками, принявшими решение об уходе. Этот вид исследования нацелен на выяснение того, что фактически стало причиной ухода специалиста из компании. Выбор интервью или анкетирования зависит от наличия ресурсов HR-службы. Интервью позволяет точнее выявить причины, однако оно более трудоемко. При составлении этого инструмента важно создать исчерпывающий набор факторов и причин ухода, по которым сводится статистика.
Критически важно для проведения опросов:
- Анонимность и сегментация. Исследования должны проводиться без сбора личных данных. В противном случае служащий может давать социально значимые ответы и обходить острые углы. Вместе с тем, для повышения качества аналитики, данные следует сегментировать по подразделениям и структуре персонала (смотрите ниже).
- Анализ в динамике. Исследования необходимо проводить регулярно, чтобы можно было отследить динамику изменений, например, при внедрении нового пакета льгот или пересмотре зарплаты. Для этого важно обеспечивать сопоставимость — то есть структура и формулировки вопросов не должны существенно отличаться по периодам.
- Обратная связь. Компания должна демонстрировать персоналу вовлеченность в процесс изменений, в противном случае есть риск сформировать безответственный подход к заполнению опросников. Поэтому рекомендуется публиковать результаты исследования и действия, которые предполагается предпринимать для их улучшения.
Пример данных из отчета удовлетворенности. Обратите внимание на динамику по годам: она позволит оценить реакцию на мероприятия, связанные со стимулированием сотрудников
Еще один вид анализа, важный для измерения внутренней мотивации, — изучение структуры персонала. Сотрудники при этом разбиваются на категории, которые обладают сходными паттернами поведения (а значит, и внутренними стимулами). Для категоризации могут иметь значение следующие параметры:
- Пол. Женщины более склонны к избеганию неудач, возможностям проявлять творческие способности, принятию ответственности. Мужчинам важнее личные достижения и карьерный рост, при этом у них выше склонность к риску.
- Возраст. Для более молодых служащих (поколение Z) важна комфортная атмосфера и отсутствие токсичных людей в коллективе. Для персонала постарше (поколение X) важнее упорядоченность процессов и прозрачность поставленных задач.
- Образование. Люди с высшим образованием чаще находятся на высоких уровнях иерархии потребностей — признании, самореализации. Для тех, у кого высшего образования нет, первоочередными являются нижние уровни (например, безопасность).
- Семейный статус / дети. Наличие семейного статуса у группы людей будет означать, что у них есть потребности, связанные с семейным благополучием, при этом существенно ниже склонность к риску.
- Место проживания. Специалисты, приехавшие из других городов, вынуждены снимать жилье, заботиться об устройстве на работу родственников, детей — в школу или детский сад. Местные же больше сосредоточены на конкурентоспособности поощрения.
- Уровень должности. Представляет собой грейд или карьерный уровень (топ-менеджмент, менеджмент, специалист, технический персонал). Чем выше уровень должности, тем выше склонность к закрытию старших уровней в иерархии потребностей, и наоборот.
Аналогичный подход используется в маркетинге, когда изучается и сегментируется целевая аудитория продукта. Только в нашем случае продуктом выступает служба в компании, а вместо покупателей — ее сотрудники.
Пример из сектора ИТ (системная интеграция на базе SAP)
Существуют две компании, занимающие лидирующие позиции на рынке. В одном случае для персонала создается комфортная офисная среда в плане удобства рабочих мест, возможности проходить программы обучения, тренинги и мастер-классы. Во втором акцент сделан на финансовую помощь в приобретении жилья, семейные праздники, возможность оставлять детей в игровой комнате.Казалось бы, нужно использовать одинаковые политики, но нет! В первом случае в ИТ-агентстве служат в основном холостые мужчины 25+, а в другом — семейные мужчины и женщины от 35 лет. Разница в политиках как раз из-за различных целевых аудиторий: одной нужно быстро развиваться, чтобы удовлетворять базовые потребности, а другой важнее закрывать потребности, связанные с детьми и семейным благополучием.
Сегментация уже в первом приближении позволяет довольно точно описывать паттерны поведения персонала. Паттерны строятся на основе экспертной оценки (например, на основе интервью с руководителями) или внешних исследованиях. Для повышения точности необходимо связывать категории с внутренними метриками:
- Привлечение и удержание. Сроки закрытия вакансий, причины увольнения, увольнения в зависимости от срока службы, средний срок занимаемой должности, динамика зарплат.
- Результативность. Средний уровень оценки выполнения метрик эффективности (KPI, оценки руководителей), динамика роста компетенций и уровня обученности.
- Стремление эффективно трудиться. Удовлетворенность элементами поощрения, уровень использования, вовлеченность в рабочие процессы, уровень стресса/выгорания.
Источник: Redo, обзор корпоративных льгот 2024
На этом графике видно, что, казалось бы, у такой всем нужной льготы, как ДМС, лишь у половины предприятий убыточность более 90%. У остальных услуга явно не пользуется популярностью (низкий уровень использования услуги сотрудниками). При внутреннем исследовании показатель может быть маркером о несоответствии потребностям служащих, а значит, этот элемент поощрения нужно пересматривать
На идее самостоятельного выбора основан популярный инструмент — кафетерий льгот. Ежегодно сотруднику предлагается выбор из списка доступных льгот в рамках денежного лимита. Таким образом, получается сделать часть вознаграждения более персонифицированной. Недостатком подхода является то, что такие программы сложнее администрировать. Частично проблему решают сервисы — магазины корпоративных льгот.
Что ещё можно сделать? С осторожностью — использовать обзоры льгот и бенефитов. Обзор констатирует распространённость вознаграждений и связанную с этим практику. Но причины использования на основе этих данных понять невозможно. Зато обзор хорошо подойдёт, чтобы сформировать базовый минимум, который предоставляется в большинстве случаев. Его отсутствие может существенно снизить конкурентоспособность предложения на рынке.
Источник: Redo, обзор корпоративных льгот 2024
Видно, что ДМС фактически стал стандартом для многих компаний. А вот оплата отпуска сверх законодательства по любым причинам — скорее экзотика и используется редко. ДМС можно смело включать в базовый минимум
Внешняя мотивация — создаем предложение
Теперь давайте разберёмся, что нужно предложить персоналу в качестве внешних стимулов. Инструментов для этого огромное количество, поэтому опишем основные принципы их выбора и проектирования. Часть вознаграждений регулируется законодательно (например, отпуска или больничные), поэтому их мы рассматривать не будем.
При подборе внешних стимулов необходимо придерживаться нескольких принципов:
- любой выбранный элемент вознаграждения должен преследовать какую‑то цель;
- эта цель должна согласовываться и с задачами предприятия, и с потребностями персонала;
- цель не должна противоречить практикам рынка (если это возможно).
Цель позволит сформулировать, какой элемент вознаграждения нужно внедрить/отменить/изменить, чтобы её достичь.
Пример по целеполаганию. Здесь представлены три цели по изменению элементов вознаграждения. Все три из них соответствуют задачам организации, потребностям специалистов и практикам рынка (последнее опционально)
Задачи организации можно определить, опираясь на изучение бизнес-стратегии, метрик организации или интервью с руководителями. На этом шаге важно выделить те из них, которые требуют подкрепления со стороны системы мотивации. Правило простое: подкрепление нужно, если специалисты могут повлиять своими действиями на эту задачу и это влияние значимо.
Потребности сотрудников определяют при выявлении внутренних стимулов — методы мы рассматривали выше. Обзор рынка также может использоваться, если нужно проверить внешнюю конкурентоспособность или составить базовый минимум.
Пример
В одной инжиниринговой компании стояла задача по вовлечению сотрудников в исследования и разработки, которые в дальнейшем могли стать продуктом компании и повысить её рыночную стоимость. Специалисты также стремились быть причастными к выполнению этой задачи и хотели получать поощрение за свои проекты. Это согласовывалось с практиками рынка, и компания предложила этим специалистам авторские отчисления за разработки в случае их коммерческой успешности.
Там, где это возможно, желательно сформулировать метрики эффективности, чтобы оценить, как элемент вознаграждения влияет на организацию. Например, если целью является повышение лояльности персонала или внедрение инновационных решений на производстве, то должен быть соответствующий показатель — например, рост показателя eNPS или экономический эффект от внедрённых инноваций.
После того, как определились с целями, необходимо выбрать нужные элементы вознаграждения. Концепция Total Reward (Совокупное вознаграждение) расширяет понятие вознаграждения: кроме монетарных выплат в него включаются также немонетарная и нематериальная части, которыми можно и нужно управлять.
Пример подбора элементов из «меню» совокупного вознаграждения (Total Reward) с учётом целей проектирования и балансировки элементов между собой
Если размер бюджета ограничен, необходимо оптимизировать наполнение (например, можно снизить лимит на программу признания) или сбалансировать состав совокупного вознаграждения. Элементы должны находиться в определённой взаимосвязи между собой:
- Размер амбиций (внутренней мотивации в целом) должен быть уравновешен нематериальными стимулами. Иначе произойдёт быстрое выгорание или усилия будут потрачены напрасно (зачем человеку без амбиций расширенные карьерные возможности?).
- Размер немонетарных элементов должен уравновешивать монетарные. Те компании, которые не уделяют внимания обучению или медицинскому страхованию, будут платить существенно больше в виде зарплат и премий.
Баланс вознаграждений. Парадокс для внимательных: нематериальное поощрение и остальные части поощрений находятся на противоположных чашах весов. Это выглядит нелогично — занимаясь, например, признанием, мы в итоге увеличиваем затраты на оплату труда. На самом деле все верно — тем самым мы повышаем самооценку, а значит, специалисты захотят за такую работу получить больше
Иногда смещение баланса может быть частью стратегии. Например, перекос в сторону ценности работы иногда используется у консалтинговых компаний. Они нанимают большое количество молодых специалистов с доходом ниже рынка, но предлагают нематериальную ценность — быстрый карьерный рост. Через некоторое время многие уходят в другие компании на гораздо более высокий доход. Консалтинговая компания экономит и получает амбициозных сотрудников.
После создания системы вознаграждений необходимо создать EVP (Employee Value Proposition — ценностное предложение работодателя). Процесс сильно напоминает аналогичный в маркетинговых коммуникациях, только вместо потребителей выступают действующие специалисты и кандидаты. Коммуникация нужна, чтобы при поиске новых людей были наняты именно те, кто эти ценности разделяет — а значит, у них выше соответствие внутренних и внешних стимулов.
Каналы коммуникации EVP — рассылки, социальные сети, карьерные сайты — выбираются исходя из целевой аудитории и методов привлечения.
Эта EVP создана для Redo. Написана на основе фреймворка по 6 разделам — компания, работа, возможности, люди, вознаграждения и условия труда. Она рассчитана на людей с опытом, которые хотели бы реализовывать проекты с осязаемым результатом. При этом предлагаются различные варианты карьерного роста
Заключение
Внедрение и поддержание структуры поощрений довольно сложный процесс, который требует учета различных особенностей и нюансов. Планирование должно вестись очень вдумчиво, с выделением ресурсов, определением ролей, созданием плана коммуникаций.
Вы можете посмотреть обзорную информацию по внедрению изменений: узнать, как структурировать проект, как спланировать необходимые работы и коммуникации, из каких этапов состоит этот процесс.